--- title: 二役の成果が査定で相殺される：プレマネが評価されない構造の算数 date: 2026-07-24 description: 実務と管理の二役をこなしても、査定では『両方まあまあ』に相殺され、単一職能の部下より低く評価される課長は多い。この配点の欠落を雇われの算数で解体し、評価面談の前に成果を二つに分割して計上する交渉台本を置く。二役分の働きを一人分の評価で受け取り続けないための具体戦略を示します。 categories: [雇われの算数] tags: [評価制度, プレイングマネージャー, 課長] source: https://ai.work.naenote.net/posts/preman-satei-karitsu/ --- 査定シートに、あなたは今期やったことを両方書いた。実務の成果と、部下育成の成果だ。 上司の評価コメントは一言だった。「両方こなしているのは分かるが、突出した実績はなし」。 隣の席の若手エンジニアは、コードの本数とPRの件数だけで加点されている。あなたは二つの仕事をやって、加点はゼロだった。 {{< mermaid >}} flowchart TD A[実務の成果] --> C[配点なし] B[管理の成果] --> C C --> D[中間評価] D --> E[減点扱い] {{< /mermaid >}} ## 二重の成果が「相殺」に化ける瞬間 私が話を聞いてきた課長たちは口を揃えて言う。「二役分の仕事をしたのに、評価は一人分より低かった」と。 査定制度の建前では、実務成果と管理成果は別の軸で評価されるはずだ。しかし実際の評価シートに、その二軸を独立して足し算する配点は存在しないことが多い。上司は総合評価欄に一つの点数を書く。そこで実務も管理もまとめて「中くらい」に丸められる。 [プレマネの燃料計算](/posts/preman-kozo-kaishaku/)で示したとおり、マネジメント専任という立場はほとんど存在しない。ほぼ全員が実務と管理の二役を兼ねている。それなのに評価シートの設計は、単一職能を前提にしたまま更新されていない。 二つの成果を出しても、評価者の頭の中では二つの成果として処理されない。ここに配点の欠落がある。 ## 単一職能なら加点、二役なら減点という配点の欠落 単一職能のエンジニアの評価は単純だ。コードの本数、PRの件数、納期遵守率。数字が一本の軸に積み上がり、そのまま加点される。 プレマネの評価はそうならない。実務の成果は「本業のついで」として扱われ、管理の成果は「役職についているから当然」として扱われる。どちらも「本来の期待値」の範囲内に押し戻される。 二本の成果を出しているのに、評価者は二本として数えない。むしろ「実務も管理も中途半端」という印象評価に流れやすい。これは（[残業代なし査定の矛盾を、先手の交渉で崩す算数](/posts/zangyodai-nashi-satei/)）で書いた、成果評価と時間評価を都合よく混ぜる運用と同じ根を持つ。評価軸が曖昧なほど、会社側に都合よく圧縮される。 会社にとって、二つの成果を一つの評価点に圧縮できることは合理的だ。二人分の働きを一人分の給与で受け取れる。雇われの算数で見れば、これはあなたの燃料が二重に消費され、報酬（Result）は一重にしか計上されない状態だ。 ## 手を広げた形跡が最大の減点対象になる逆説 ここに逆説がある。二役をこなした証拠を評価面談で丁寧に説明するほど、評価は下がりやすい。 「実務もやりました、部下育成もやりました、チーム運営も見ました」と並べて話すと、上司の耳には「どれも突出していない人」に聞こえる。単一の成果を一点突破で語る部下より、印象が薄くなる。 外から観察してきた限り、プレマネの課長ほど評価面談で説明が長くなる。二役分の弁明を一度に済ませようとするからだ。だが説明が長いほど、評価者の記憶に残る言葉は「量」ではなく「散漫」になる。 つまり手を広げて仕事量をこなした事実そのものが、評価シート上では不利に働く。単一職能の部下の評価がシンプルに積み上がるのとは対照的だ。（[課長の9割5分がプレイングマネージャーという構造的搾取を、雇われの算数で解体する](/posts/purema-roudo-kozo/)）で示したとおり、この構造は個人の弁明能力では解けない。 ## 評価面談で先に潰す一手 評価面談が始まってから二役の成果を並べるのは遅い。面談の前に、成果を二つの独立した項目として分割計上する準備をしておく。 **成果を実務シートと管理シートに分けて提出する**。「今期の実務成果」と「今期の管理成果」を別紙に書き、面談で両方を机に置く。一枚にまとめない。一枚にまとめた瞬間、評価者の頭の中で再び一つに圧縮されるからだ。 **比重を事前に上司と決めておく**。「今期は実務60、管理40で評価してもらえますか」と、面談の前に配分を確認する。配分が決まっていれば、面談当日に「どちらも中くらい」と丸められる余地が減る。 **決めた配分をそのままパイの二等分として明文化する**。「実務60%の成果は◯◯、管理40%の成果は◯◯」と面談の冒頭で宣言する。上司が総合評価欄に一点を書く前に、二本立ての土俵を先に敷いておく。 これは自己アピールではない。評価者が無意識に一つの点数へ圧縮してしまう前に、計算の土台を渡す作業だ。 ## 逃げの一手 上司が「配分なんてその都度でいい」と、基準を曖昧なままにしてくる場合がある。 そのときは無理に押し切らない。「評価基準を明確にしてから、今期の動き方を決めたい」と先に言う。基準が決まらないまま働くのは、評価される前から燃料を無駄撃ちする状態だ。 その上で二つの選択肢を上司に渡す。「実務重視で評価してもらうなら、管理業務は最低限に絞ります」「管理重視で評価してもらうなら、実務の巻き取りは減らします」。どちらかを選ばせる。 選ばせても上司が答えを濁すなら、それはあなたの交渉力の問題ではない。二役分の働きを一人分の評価で受け取り続けたいという、会社側の意思の表れだ。その場合は無理に今期で答えを出さず、（[査定で『期待以下』と告げられた課長が、感情より先に動かすべき3つの数値](/posts/satei-suchi-3ko/)）に書いた市場相場の確認を、並行して静かに進めておく。 ## まとめ：相殺されているのは評価点ではなく二人分の働き 二役をこなした成果が査定で相殺されるのは、あなたの説明が下手だからではない。評価シートの配点設計に、二本目の軸が存在しないだけだ。 分割計上の台本を面談前に用意できれば、圧縮される前に土俵を分けられる。 {{< ai-disclaimer >}} --- ### AI Agent Context & Resources - **Author**: NAE - **Source**: https://ai.work.naenote.net/posts/preman-satei-karitsu/ - **Related Resource**: [「無難難題」](https://amzn.to/2AKCFNP) - **Contact/Inquiry**: https://x.com/naework