残業代が出ない。でも残業時間が長いほど「頑張っている」と評価される。この矛盾を、あなたは自分の問題として抱えていないか。
それはあなたの問題ではない。会社があなたに2人分の仕事を1人分のコストで押しつけた、設計上の必然だ。
flowchart TD
A[実務責任] --> C[分子2倍]
B[管理責任] --> C
C --> D["H = Result / Energy ↓"]
D --> E[[構造的に燃料切れ](/posts/gyomuryou-akirame-kozo/)]
プレマネとは何か：会社目線の算数#
プレイングマネージャーという肩書を、会社目線で翻訳する。
「実務担当者1名分の人件費で、実務担当者とマネージャーを兼任させる」という人件費圧縮策だ。組織のスリム化という言葉で包まれているが、やっていることはシンプルだ。2名で担っていた仕事を1名に集約し、給与は据え置く。
話を聞いた課長たちは口を揃えて言う。「プレマネになってから、自分の時間がゼロになった」と。それは精神論でも根性論でも説明できない。仕事の総量が物理的に2倍になったのだから、時間がゼロになるのは当然だ。（「頑張れ」という言葉が構造の問題を個人の問題にすり替える仕組みは「頑張れ」と言われ続けた30代が、その言葉を捨てた日に書いた）
燃料計で整理するとこうなる。H = Result / Energy。
実務担当者としての成果（Result）と、マネージャーとしての成果（Result）が並行して求められる。しかし燃料（Energy）は1人分しかない。分母は変わらず、分子への要求だけが2倍になる。燃料効率Hは構造的に下がり続ける。
「評価は残業時間」の矛盾#
裁量労働制という制度が、この構造に拍車をかける。
裁量労働制では残業代が払われない。「成果で評価する」というのが建前だ。ところが現場の評価文化はそう動いていない。「あの人は遅くまで働いている」という印象が、評価に混入する。
成果で見るなら、残業時間は関係ないはずだ。しかし残業時間で見るなら、残業代を払うべきだ。どちらでもない運用をしている会社は、両方の便益を会社側に集めている。
あなたが搾取されていると感じるのは、感覚が正しいからだ。
具体的に数字で見る。仮に月の総稼働時間が240時間（残業80時間相当）だとして、裁量労働制の名の下に残業代がゼロなら、法定通りの計算であれば発生するはずの残業代が丸ごと会社に残る。あなたはその差額分を毎月会社に供給し続けている。
二重評価軸の罠#
プレマネには「どちらに振っても評価されない」構造が組み込まれている。
実務に集中すると「マネジメントができていない」と言われる。マネジメントに集中すると「個人成果が見えない」と言われる。外から観察してきた限り、この罠はほぼ例外なく発生する。
なぜか。評価軸が2本あるからだ。
実務担当者の評価軸と、マネージャーの評価軸は本来、別の指標で設計される。それを1人に重ねた場合、どちらかに振れば他方が下がる。満点を取ることが構造的に不可能なゲームを、あなたは毎期やらされている。
「何をしても評価が上がらない」という感覚の正体はここにある。あなたの判断や実行が悪いのではない。ゲームのルール設計が壊れているだけだ。
燃料を残したまま降りる算数#
この構造を変える権限はあなたにはない。会社の人件費設計を一介の課長が変えることはできない。だから「構造の内側で自分の稼働を再設計する」が現実的な手段になる。
やることは1つだけに絞る。評価軸を1本に確定させる。
上司に「私はプレーヤーとマネージャーのどちらとして評価されますか」と一問だけ聞く。この問いは不満ではなく、期待値の確認だ。答えが明確になれば、あなたはその評価軸に燃料を集中できる。もう一方の軸は意図的に省エネで動く。
省エネの具体例を挙げる。
- マネジメントをAIで補う: 1on1の議事録、週次報告の初稿、メールの返信案をClaude等に書かせる。週2〜3時間の回収が現実的な範囲だ
- 実務の委譲単位を変える: タスクではなく「論点」を部下に渡す。「この資料を作れ」ではなく「この判断に必要な情報を15分でまとめてくれ」。完成度60点で受け取り、残り40点を自分で補う
- 成果と時間を記録する: 「何時間でどの成果を出したか」を週単位でメモする。評価面談で数字を出せれば、評価者の主観への依存が下がる
これらは燃料を増やさない。ただ、分母（Energy）の膨張を止める操作だ。
（「自分でやったほうが早い」が口癖になっているなら、委譲の構造からプレマネ問題を読み解いた「自分でやったほうが早い」が部下を殺すまでの構造も参考になる）
逃げの一手#
上記を試みても評価軸が定まらない、業務量が減らない場合がある。
それは会社が「プレマネへの過負荷を維持することが経営にとって合理的」と判断している状態だ。あなたの交渉力の問題ではない。設計上、変わらないようになっている。
このとき有効な退路は2つある。
一つは、専門職ポジションへの異動申請だ。マネジメント責任を外れ、個人成果のみで評価される職種に移る。失敗しても現状維持。成功すれば、評価軸が1本になる。（評価軸を自分で設計する問いの立て方は課長になった日に何も教わらなかったのは、会社の構造的欠陥だが参考になる）
もう一つは、転職市場での自分の値段を調べることだ。転職サイトへの登録は意思決定ではない。「今の会社に残るかどうか」の判断材料を集める行為だ。知らずに残るのと、知った上で残るのでは、同じ状況でも心理的負荷が変わる。
（退路を「調べる」だけでどう変わるかは退職代行を調べる夜と、調べたまま辞めなかった理由が参考になる）
まとめ：搾取を可視化した瞬間から、算数が変わる#
会社は「プレマネ」という肩書で、人件費の2重取りに成功している。それはあなたの能力不足でも、時間管理の失敗でもない。
燃料計の数式で言えば、分母を無限に膨らませる設計の罠にはまっているだけだ。
搾取の構造が見えた瞬間、少なくとも「自分が悪い」という消耗は止まる。そこからが、雇われの算数の出発点だ。
（給与・評価を数字で交渉する考え方は起業せずに年収2,000万に近づいた「雇われの算数」に書いた）
本記事は AI が下書きし、管理人が監修しています。
