いい人が損する構造で、断れない課長が抱える非評価労働の正体

今週も、誰も拾わなかった資料づくりが、気づけば私の机に積まれていた。

頼まれた記憶はないのに、担当者欄にはいつの間にか自分の名前が入っている。この手の仕事は、査定の紙のどこにも項目として出てこない。

flowchart TD
    A[非評価タスク] --> B{断れるか}
    B -->|いいえ| C[黙って抱える]
    C --> D[査定に乗らない]
    B -->|はい| E[評価軸へ戻す]

「長さん」がバズる理由は、査定に乗らない仕事の重さ

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Xの漫画アカウント「長さん」（@jtc_ojisan2）が、この感覚を代弁して急速に支持を広げている。

7月末に5000人前後だったフォロワーは、8月12日時点で約5万9000人まで伸びたという。出典はcoki.jpの記事だ（coki「長さんは何者？ Xでバズる『JTC窓際サラリーマン』の正体 なぜ会社員の心に刺さるのか」）。

長さんは「一番つらいところは、次のやつに任せればいい」と平然と言う中年管理職として描かれる。難しい案件は拾わず、面倒事は部下や後任へ回す。処世術のうまさが笑いを誘う一方、読んだ会社員は「いる」と唸る。

coki.jpの記事は、この人気の裏側を組織構造の話として読み解いている。目標を達成すれば翌年の目標が上がり、難しい案件を拾った人にはさらに難しい案件が集まる。だから受け止めた側が損をする、という指摘だ。

断れないのは性格ではなく、評価の数え方が漏れているから

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「いい人だから損をする」と言うと、原因は本人の気質に見える。だが気質の話ではない。

評価制度が数える範囲と、実際に組織の中で発生している仕事の範囲がずれているだけだ。台本づくり、根回し、部下の相談対応——こうした「見えない仕事」は成果物を生まないため、査定シートの外側に置かれる。

外側に置かれた仕事は消えない。誰かが拾わないと組織が止まるから、断らない人・断れない人のところへ集まり続ける。

coki.jpの記事は、日本生産性本部の調査を引いている。2024年の日本の時間当たり労働生産性は、OECD38カ国中28位だったという（出典: 日本生産性本部「労働生産性の国際比較2025」、coki.jpが紹介）。

この数字の是非を長さん一人に帰する話ではない。ただ、査定に乗らない仕事を黙って引き受け続ける人が一定数いる限り、組織はその仕事量を可視化する動機を持たない。引き受ける側が声を上げない限り、評価制度は自動では直らない。査定で損をする構造は、この点を具体的に扱った。

非評価労働を評価軸へ押し戻す3つの一手

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非評価労働のすべてを拒むのは現実的ではない。だが、引き受ける前に一言添えるだけで、評価軸との対応関係を残せる。

以下の3つは、依頼を受けた瞬間・引き受けた直後・査定面談の3タイミングで使う文面だ。

【依頼を受けた瞬間】
「これは今期の評価目標のどの項目に紐づきますか。紐づかないなら、優先順位を一度確認させてください」

【引き受けた直後】
「今回は巻き取ります。ただし来期はこの業務を評価項目に含めるか、担当を見直すか、どちらかで検討してもらえますか」

【査定面談の前】
「評価対象外だったが実際にかかった業務」を箇条書きで一覧化し、面談の冒頭で提示する

1つ目は依頼の入口で評価軸とのずれを可視化する。2つ目は引き受けた事実を「次回への交渉材料」に変える。3つ目は査定面談という限られた時間を、非評価労働の記録で埋める使い方だ。

いずれも即座に仕事量を減らす手ではない。だが「言わなければ存在しなかったことにされる」仕事を、記録として残す効果がある。

それでも抱えてしまったときの逃げの一手

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その場で3つの文面を出せない状況もある。会議の空気、相手との力関係、単純に燃料が切れている、といった理由で。

そのときは、抱えた事実そのものを後から取り戻す。作業ログに時間と依頼者を残しておき、月に一度、非評価労働の合計時間を自分だけの記録として集計する。

合計が一定の水準を超えたら、上司との1on1でその数字だけを提示する。「これだけの時間が査定の外側にある」という事実は、感情を乗せなくても伝わる。

実働そのものをAIに肩代わりさせて時間を圧縮する手順は、すでに別記事で手順化した。断れない場面が続くなら、まず実働の時間を削り、交渉に使う燃料を先に確保するほうが現実的だ。

まとめ：非評価労働の正体

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長さんが笑われながらも支持されるのは、評価に乗らない仕事を黙って抱える側の損失を、多くの会社員がすでに知っているからだ。

その損失を減らす方法は、性格を変えることではなく、引き受けるたびに評価軸との対応関係を言葉にして残すことだ。

本記事は AI が下書きし、管理人が監修しています。