役員会議のスクリーンに映るスライドは、役員がAIに数分で作らせたものだ。それでも役員は「私はこう考えている」と自分の言葉のように語り始める。あなたはその場で反論できないまま、内容を持ち帰って資料に落とし込む役目を引き受ける。
私が話を聞いてきた課長たちは口を揃えて言う。役員のAIスライドを見た瞬間、言葉の重さと中身の軽さが釣り合っていないと感じる、と。
flowchart TD
A[役員がAI資料] --> B[自分の考えと発表]
B --> C[課長のモヤモヤ]
C --> D[手戻り対応]
自分の考えのように語られるAI資料が増えている#
ITmediaの報道「AI作成のスライドで発表する役員になんとなくモヤモヤするワケ」は、この現象に名前を付けた記事だ。役員がAIに作らせた資料を、自分が考え抜いた結論であるかのように語る場面が増えている、という指摘である。
背景には生成AIの普及速度がある。総務省の情報通信白書によれば、個人の生成AI利用率は1年で9.1%から26.7%に伸びた（セレクション&バリエーションの報道による整理）。資料作成のハードルが下がったぶん、中身を吟味する手間まで一緒に省かれやすくなっている。
役員も例外ではない。資料作成の手間から最も遠い立場にいる役員ほど、AIの出す答えをそのまま採用しやすい環境にいる。この構造は、AI刷新を号令する場面でも同じだ（上から降ってきたAI刷新案件、課長が期待値を壊して組み直す術に書いた）。
言葉の重さと中身の軽さが釣り合わない#
役員の発言には、組織的な重みがある。役員が「これでいく」と言えば、それは方針になり、あなたの部署の来月の動きを決める。
一方でその発言の中身が、AIに数分で作らせたスライド1枚だったとしたら、重みと中身は釣り合っていない。あなたが感じるモヤモヤは、この釣り合いのズレを察知した反応だ。
板挟みの課長は、このズレのツケを引き受ける立場にいる。役員の言葉を方針として部下に伝え、実行可能な形に組み直し、矛盾が出れば修正するのはあなたの仕事になる。役員自身は次の会議に移り、ズレの後始末はあなたの机に残る。
決定の重みと検討の深さが分離した資料を、そのまま説明として受け取ってはいけない（役員説明で3回手戻りされる課長が、問いの設計で決定を引き出す方法も、同じ分離から起きている）。
期待値の対象を変えて燃料を守る#
モヤモヤの正体が「重みと中身のズレ」だとわかれば、あなたが評価すべき対象も変わる。役員の言葉の深さを推し量る必要はない。
実行可能かどうかだけを評価基準にする。役員の発言を受け取ったら、「この方針で誰が何をいつまでにやるのか」だけを確認する。考えた深さを詮索しない。
資料を渡された場で、根拠を一言だけ確認する。「この数字の出どころはどこですか」と聞くだけでいい。答えがAIの出力そのものなら、検証する工程を挟む交渉に持ち込める。
部下に伝える前に、自分の言葉で1行に要約し直す。役員の言葉をそのまま右から左に流すと、ズレの責任もそのまま部下に転嫁される。要約し直す一手間が、あなたと部下の間の防波堤になる。
逃げの一手#
確認しても根拠が示されないまま、実行だけを求められることもある。そのときは無理に自分の判断で押し通さない。
議事録に「本方針の根拠資料は未確認。実行のみ担当」と一行残す。決定者の名前と一緒に残しておけば、後で矛盾が出たときの責任があなた一人に集中しない。
それでも記録を残す余地すらない場では、実行の速度を落とすことが唯一の手段になる。急ぐ理由が説明できない指示は、急がずに進めればいい（断れない課長は性格の問題ではないと同じ構造で、あなたに断る権利はもともとある）。
まとめ：軽さの後始末は課長の仕事ではない#
役員のAI資料へのモヤモヤは、気の回しすぎではなく、言葉の重みと中身の軽さのズレを正しく察知した反応だ。そのズレの後始末を、あなたひとりの燃料で背負う必要はない。
本記事は AI が下書きし、管理人が監修しています。
