今期入った若手のエンジニアが、半年で異動願いを出した。理由欄には「任せてもらえた実感がない」と一行だけ書かれていた。
出した相手は、開発でもレビューでも社内屈指の実力者として評価され、その実力で昇進した課長だった。
私が話を聞いてきた課長たちは口を揃えて言う。「自分がボトルネックになっている自覚はあった。でも止め方がわからなかった」と。
flowchart TD
A[実務力で昇進] --> B[自分でやる]
B --> C[部下は沈黙]
C --> D[静かな離脱]
実務力で昇進した課長ほど、部下から距離を置かれる#
ITmediaのビジネス記事は、実務能力の高さで評価されて昇進した管理職ほど、気づけば部下との距離が広がっていく現象を扱っている（出典: ITmedia ビジネスオンライン）。
皮肉なのは、昇進の根拠になった強みそのものが、そのまま部下との距離を生む点だ。
現場で評価されてきた人ほど、「自分ならこう解く」という答えを速く持っている。昇進のとき誰もその答えの使い方までは教えてくれない。答えを速く出す力は、部下になったばかりの人間から思考の時間を奪う道具にもなる。
3つの兆候に、いくつ当てはまるか#
現象は共通しているが、原因になる振る舞いは1つではない。以下の3つのうち、どれが自分に当てはまるか、直近1週間の行動で確認する。
自分でやってしまう#
説明する時間を惜しんで、画面ごと巻き取る。部下に渡そうとした案件を、着手直前で自分の手元に戻す。
半年前と今とで、その部下が任されている仕事の難易度が変わっていないなら、巻き取りが常態化している証拠だ。
自分の水準を押し付ける#
部下の提出物に手を入れるとき、無意識のうちに「自分ならこう書く」を基準にしている。理由を説明せずに赤入れだけ返す。
部下は「なぜ直されたのか」を学べないまま、次も同じ箇所を直される。学習が起きない修正は、ただの労力の付け替えだ。
赤入れの代わりに「お題」だけを渡して待つ形に切り替えたいなら、関わるたびに燃料計が落ちる部下との距離の取り方に手順がある。
プレイングに偏重する#
管理より実作業のほうが得意で、成果もその場で見える。気づけば1on1より先に自分のタスクを片付けている。
部下と向き合う時間は、いつも「今日は無理だから来週」に流れていく。来週も同じ理由で流れる。
実務者から管理者へ移行できない課長ほど、この偏重に気づきにくい。評価も実作業で得てきたため、そこから降りる選択肢が脳にない。
手放すと決めてから変える行動#
3つとも当てはまる必要はない。1つでも心当たりがあるなら、まず「説明抜きの巻き取り」だけをやめる。
具体的には、部下の仕事を引き取る前に理由を1文だけ書き出す。「なぜ今、自分がやるのか」。時間がないからか、失敗させたくないからか、単に不安だからか。
理由が「不安だから」だったときは、その仕事をいったん部下に戻す。巻き取るかどうかの判断を感覚ではなく1文の記録に変えるだけで、無自覚な巻き取りは目に見えて減る。
問題はその次だ。手元に溜まったままの仕事を、AIに渡すのか部下に渡すのかで手が止まる。一日が調整と承認で溶ける課長の業務解体の順序が、その仕分けを2軸の問いに落としてある。
それでも部下が離れていくときの逃げの一手#
3つの兆候を直しても、既に離れかけた信頼はすぐには戻らない。
そのときは、その部下を自分の手で引き止めようとしない。人事や斜め上の人間に間に入ってもらい、面談は別の人間に任せる。あなたが直接動くほど、部下は「今さら」という反応をする可能性が高い。
一人を引き止めることに燃料を使い切るより、残ったメンバーへの巻き取りを先に止める判断のほうが、チーム全体の消耗を防ぐ。
離脱が「辞めます」という申告として表に出てしまった段階なら、感情で動く前に踏む順序が変わる。引き止めより先に踏む3ステップで記録と手順を確認しておく。
まとめ：強みだったものが、そのまま部下を遠ざける#
実務の速さで昇進した課長ほど、その速さで部下の学習機会を奪う。
3つの兆候のどれかを手放さない限り、部下は黙ってチームを去っていく。
本記事は AI が下書きし、管理人が監修しています。
