管理職研修で「部下育成」「人的資本経営」のスライドを見せられた翌週、部下の一人から異動願が出た。後任の目処はまだない。研修の資料をしまって席に戻ると、未読のSlackが200件たまっている。
私が話を聞いてきた課長たちは口を揃えて言う。研修で習った育成論と、目の前の仕事量は、まったく別の話に感じられる、と。
課長本人が挙げる課題は、人手不足・後任者不在・自分の業務量増加だ。人事部が向き合う課題は、働き方改革とハラスメント対応に寄っている。この二つはすれ違ったまま、会社の対策を待つ理由にはならない。
flowchart TD
A[課長:人手不足] --> C[すれ違い]
B[人事:働き方改革] --> C
C --> D[負荷は自分で動かす]
課長が挙げる3つの現実#
部下4名を抱える課長が挙げる悩みは、たいてい3つに集約される。人手が足りない。後任になれる人材がいない。自分の業務量は減らないままだ。
研修では「部下育成」「人的資本経営」を教えられる。しかし実務の大半は書類作成とSlack対応で埋まり、育成に充てる時間は研修のスライドの中にしか存在しない。
部下を育てて任せる余白がないまま、後任者不在という言葉だけが人事評価シートに残り続ける。会社が渡してこなかったのは意地悪ではない。課長の役割定義自体を会社が持っていないという構造の一部だ。
人事部が見ている景色は別だ#
人事部が向き合っている課題は、別の場所にある。長時間労働の是正、ハラスメント相談への対応、コンプライアンス研修の実施率。
これらは数字で管理しやすく、労基署や監査への説明にも使える。現場の業務量そのものは、人事の指標に乗りにくい。
中間管理職1,210名の調査では64%が「業務が多い」と答えている。この温度差を、その数字が裏付けている。だから「部下育成」という研修項目は毎年更新されても、育成に使える時間を確保する制度は増えない。二つの部署は、同じ「課長」という言葉を見ながら、別の数字を数えている。
対策を待たず、負荷を先に動かす#
会社の対策を待っても、育成に使える時間は増えない。増えないなら、負荷の配分を自分で先に動かすしかない。
まず、部下育成にかけられる時間を週の数字で上司に伝える。「今期、育成に使えるのは週2時間です」と数字で言い切る。曖昧な返事より、数字のほうが交渉の起点になる。
次に、書類作成の初稿をAIに書かせる。報告書や議事録の定型部分はAIに渡し、自分の手は最終確認だけに絞る。これで週の限られた時間を活用する燃料管理に充てられる。
最後に、後任者不在という課題を、人事の評価シートに書き戻す。後任候補の育成計画は人事の制度設計の話であって、課長一人の意志の問題ではない。担当を明示的に人事側に戻す一文を、評価面談の議事録に残す。
逃げの一手#
3つの行動を試しても、後任も追加人員も来ない年はある。そのときに温存すべきは、育成に使う燃料ではなく、断る権利だ。
「今期は育成に使える時間がない」と言い切ってよい。断るコストを事前に減らす設計は、断る権利をゼロコストで実装する事前準備に書いた。
それでも業務量が減らないなら、異動願や転職サイトへの再登録も選択肢に入れる。人事の指標と自分の負荷が一致しない会社に、留まり続ける理由はない。
まとめ：会社の算数と、あなたの算数は別だ#
課長が数える課題と、人事部が数える課題は、最初から別の算数で動いている。会社の対策を待つ前に、自分の負荷は自分で先に動かせる。
本記事は AI が下書きし、管理人が監修しています。
