会社が苦しいから我慢しろと言われても、経営の心配は背負わない

深夜、あなたのスマホにメッセージが届く。「今期は厳しい。みんなで我慢してくれ」という一言だけだった。

返信を打つ指が止まる。我慢の範囲も期限も、どこにも書かれていない。

flowchart TD
    A[経営リスク] --> B{誰が負うか}
    B -->|本来| C[経営者の判断]
    B -->|実際| D[現場の我慢]
    D --> E[評価に載らない]

背景

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こういう空気に対して、経営責任は経営者が負うものであって従業員が肩代わりする理由はない、という指摘をXで見かけることがある。この手の投稿がタイムラインに流れるたびに、「その通りだ」という共感と、「そうは言っても現場は回らない」という反発が同時に集まる。

反発が起きる理由は分かる。取引先への説明も、納期の調整も、実際に手を動かすのは現場の人間だ。「経営者の仕事だから知らない」で切り捨てると、話が単純化しすぎる。

「みんなで」と言われるが、実際に経営判断を下したのは、その場にいない役員や株主である。現場に届く頃には、判断した本人の顔は見えなくなっている。残業代の出ない深夜対応がいくら積み上がっても、それは我慢した証明にはなっても、評価の材料にはならない。

問題はそこではない。経営が苦しいという理由で求められる「我慢」が、期間も範囲も示されないまま無期限に続く点にある。

観察

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この「我慢してくれ」を、感情ではなく数字で見る。H = Result / Energy——燃料効率は、投じた労力（Energy）に対して得られる成果（Result）の比で決まる。

経営が苦しいときの我慢は、Energyだけを増やす。深夜対応も、値引き交渉への同行も、取引先への頭下げも、すべて燃料を消費する。だがResultの側、つまり評価や給与は多くの場合そのままだ。評価制度の項目に「経営不安にどれだけ耐えたか」という欄はない（この構造はAI研修の学習コストにもある。AI研修後に投じた学習コストが、評価面談で1円も回収されない構造に書いた）。

経営が回復したときのリターンも非対称だ。業績が戻れば真っ先に語られるのは役員と株主向けの成果報告であり、我慢した個々の従業員へ配分が戻る保証はない。リスクだけが下りてきて、リターンは上に残る。

厄介なのは、この「今期は厳しい」が一度きりでは終わらない点だ。四半期ごとに形を変えて繰り返されると、緊急対応のはずだった我慢が、いつのまにか通常運転の一部として組み込まれる。

これは貢献ではなく、無償の肩代わりだ。経営判断が生んだ結果責任を、査定にも給与にも載らない形で現場へ付け替えている。会社の生存が従業員の無償労働に依存し、断れば角が立つ空気に縛られる。この構造を共依存と呼ぶ。

すべての「我慢」を突き放していいわけではない。黙って何もしないことにも別のコストがある。会議で沈黙し続ければ、当事者として見られなくなるという請求書が届く（詳しくは役員会議で沈黙し続けると積み上がる、見えない退場コストの計算式に書いた）。

線引きに使う基準はひとつでいい。

• その要求は、経営者の判断が生んだ穴を埋めるためか、それとも自分の担当業務の遅れを埋めるためか

前者なら、自分の稼働で埋める範囲ではない。後者なら、これまで通り自分の仕事として引き受ける。

逃げの一手

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線引きができたら、あなたは次に上司へ一文で伝える。感情を乗せず、期間と量を区切った申告にする。

今期の状況は理解しています。◯月末までは、経営判断に関わる範囲の対応も引き受けます。それ以降は通常稼働に戻します。

この一文の効果は、断ることではなく期待値をコントロールすることにある。無期限の我慢を、期限付きの協力に変える（文面の設計は「断る」にも燃料がいる——燃料ゼロで断りを成立させる構造設計にまとめた）。

上司がこの申告を渋ったら、範囲をさらに絞って再提示すればいい。一度で通す必要はなく、線を引き直す機会は次の四半期にもある。

申告したからといって評価が変わるとは限らない。それでも、無期限の我慢を期限付きに変えれば、次に何を求められても線を引き直せる状態は残る。

我慢は美徳ではない。期間と量が決まっていない負債である。

本記事は AI が下書きし、管理人が監修しています。